Google+ "Hangouts" für Kampagnenbüros, "Circles" für Wahlkreise

Im Washingtoner K Street Café gibt es neue Einsichten zu Social Media in der US-Politik zu lesen.

Der letzte Schrei in der Online-Kommunikation ist Google+. Colin Delany macht sich im von e.politics übernommenen Beitrag "What Google+ Means for Political Advocacy and Campaigning: Initial Thoughts" Gedanken darüber, wie sich Politikprofis darauf einstellen können. Die neue Plattform dürfte sich schnell in ihren Funktionen weiterentwickeln. Derzeit sehe man noch recht wenig von den Möglichkeiten. Interessant seien u.a. der Video-Chat (“Hangouts”) für kleine Gruppen von 10 Personen: das sei eine gute Option fürs Freiwilligenmanagement und für regional verstreute Kampagnenbüros.

"Sparks", ein Twitter-ähnlicher Infodienst, könnte sich zu einem bevorzugten Nachrichtenmedium für die Nutzer entwickeln, vielleicht sogar zur wichtigsten Nachrichtenquelle überhaupt. Prognose: News mit Video und Bildern dürften davon besonders profitieren.

Ebenso interessant wie kritisch ist der Hinweis, dass Google bereits heute sehr, sehr viel über seine Kunden weiß. Das dürfte automatisch maßgeschneiderte Nachrichten- und Info-Streams erlauben: Geliefert wird das, was Google als für den Nutzer interessant erachtet. Und das sei dann doch ein sehr wichtiger Zusammenhang -- Wissen ist eben Macht. Wobei darauf hingewiesen wird, dass das Versprechen maßgeschneiderter Push-Infodienste auch schon in den 1990er Jahren gegeben wurde, sich bisher aber nur begrenzt realisiert hat.

Empfohlen wird erst einmal: Ausprobieren und mit Google+ herumspielen, um Ideen für die politische Kommunikation zu gewinnen. Facebook werde zunächst den Vorteil haben, dass nur wenige Menschen und Organisationen ihren angestammten Platz bei Facebook zugunsten von Google+ räumen werden. Die Pioniere bei Google+ würden die technikaffinen Leute sein, außerdem dürften eingefleischte Google-Nutzer überproportional dabei sein (u.a. die Gmail-User).

Recht langsam kommt Google+ offenbar im US-Parlament an, schreibt Patrick Hynes im Beitrag "Congress slow to grab hold of Google+" Nur ein paar Dutzend Abgeordnete sind bereits mit Profilen und Aktivitäten vertreten.

Das sei deshalb überraschend, weil die Funktion "Circles" sich bei den vor allem auf ihre Wahlkreise konzentrierenden Politiker sehr leicht ihre Bürger im Wahlkreis von anderen Kontaktpartnern trennen können. Ihre Büros investieren viel Zeit, um das weniger relevante Social-Media-Nachrichtenaufkommen von den wirklich wichtigen Wahlkreis-Mitteilungen zu trennen. Zudem ließen sich mit den "Circles" bessere Themen-Verteiler aufbauen: Abgeordnete könnten sich Gruppen z.B. speziell für Umwelt- und Energiepolitik-Interessierte konstruieren, um gezielter Kommunikation zu betreiben.

Offenbar habe sich Google noch nicht intensiv um die Kongress-Klientel bemüht. Facebook und Twitter arbeiteten recht aktiv mit den Politikern, von Google sei noch keine Google+-Promotion auf dem Kapitolshügel zu sehen. Allerdings könnte sich das mit dem anstehenden Wahljahr 2012 ändern: Auch Facebook und Twitter seien in und mit heißen Wahlkampfphasen rasant gewachsen.

Mobil mobil machen: Apps als kritischer Kanal
Jeff Mascott erläutert im Beitrag "Mobile Advocacy Strategy", warum sich die politische Kommunikation mehr und mehr auf mobile politische Kommunikation einstellen muss -- weil die Menschen weniger und weniger Zeit an ihren Desktops und Laptops verbringen. Mobile Apps seien inzwischen ein kritischer Kanal, um sein Publikum zu erreichen.

"The Web is Dead", titelte das IT-Magazin Wired bereits 2010, erinnert Mascott. Schlankere, einfachere Dienste passten einfach besser in den Alltag. Die Menschen wollten nicht mehr im Internet suchen, sondern vor allem etwas bekommen. In Verbindung bleiben und Informationen beziehen sei nicht mehr stationär, sondern zunehmend "on the go".

Mit Websites allein seien Online-Kampagnen nicht mehr zu machen. "Grassroots Action Centers" und die diversen Tools -- etwa für komfortable Protest-Emails an zuständige Abgeordnete -- blieben zwar unverzichtbar. Apps bringen die Funktionen aber auch zum mobilen Nutzer, der zwischendurch Politiker anschreibt, Petitionen unterschreibt oder sich für Verantaltungen anmeldet. 

Und: Da die mobilen Endgeräte meist Telefone wie das iPhone sind, bietet sich die Kombination an -- die Amerikaner lassen sich von Kampagnen gerne mal zu ihrem Abgeordneten durchstellen, und das geht per App dann auch auf Knopfdruck von unterwegs.


CMF-Studie zu Social Media in Abgeordnetenbüros
Brad Fitch fasst im Beitrag "Social Congress: Perceptions and Use of Social Media on Capitol Hill"
eine Studie der Congressional Management Foundation (CMF) zusammen, die die Einstellungen und das Nutzerverhalten in den Abgeordnetenbüros untersucht hat.

Social Media sind laut der Studie bei den meisten Abgeordneten nicht mehr wegzudenken, sie haben sie in ihre Medien- und Wahlkreiskommunikation weitgehend integriert.

Auch für den kurzen Draht zur öffentlichen Meinung taugen sie nach Ansicht der Befragten; Facebook liegt bei dieser Funktion, die Einstellungen der Bürger abzufragen und abzutesten, in der Relevanzeinschätzung vor Twitter und YouTube. Bei der Aufgabe, die eigenen Botschaften zu verbreiten, liegen Facebook und YouTube etwa gleichauf, Twitter liegt deutlich dahinter.


Eine große Mehrheit der Abgeordnetenmitarbeiter ist der Ansicht, dass der Einsatz von Social Media Kommunikation zu Bürgern erlaubt, mit denen die Politiker bisher wenig oder keinen Kontakt hatten.

9 Lobby-Tipps von der Grünen-Spitze: Undine Kurths Merkzettel für deutsche Bibliotheken

Sage keiner, die Grünen hätten kein Herz für Lobbyisten. Undine Kurth, Parlamentarische Geschäftsführerin der Bundestagsfraktion, hat sogar einen Merkzettel für gutes Lobbying parat.

Kurth präsentierte diese neun Punkte in einem Vortrag vor der Mitgliederversammlung des Deutschen Bibliotheksverbands (dbv) im März 2010 in Leipzig („Lobbyarbeit für Bibliotheken – Wer erwartet Was von Wem?“).

1. Gehe nie davon aus, dass alle dein Problem kennen. Nur weil man sich selber ständig mit einem Problem herumschlagen muss, müssen dieses Problem durchaus nicht alle kennen.
   
2. Es gibt mehr als das eine, dich betreffende Problem. Unsere Gegenwart leidet keinen Mangel an wichtigen, dringend zu lösenden Problemen. Es gibt also eine verständliche Konkurrenz um die Aufmerksamkeit der Förderer und Entscheider.
3. Klage allein reicht nicht – Lösungswege müssen gezeigt werden. Selbst der Gutwilligste ist überfordert, wenn man ein Problem nur in all seiner Schrecklichkeit beschreibt - ohne (als Kenner der Situation) anzubieten, wie man denn aus der schwierigen Lage herauskommen könnte.
4. Gehe nie davon aus, dass alle das Gleiche wollen. … denn die Erfahrung lehrt, dass es immer auch unterschiedliche Interessen gibt.
5. Finde heraus, wo Verbündete sitzen und wie man sie gewinnen kann. Dazu gehört auch, den Unterstützern Unterstützung zukommen zu lassen. Auch in der Politik gibt es Konkurrenzen – und da ist es hilfreich für jeden und jede, wenn sie auf Anerkennung verweisen können.
6. Sieh immer genau hin, wer wie handeln kann. Da es nun einmal Abhängigkeiten, Dienstverhältnisse und Zuständigkeiten im Verwaltungshandeln gibt, ist es für den Erfolg aller Bemühungen nicht nur sinnvoll, sondern unabdingbar notwendig, darauf auch Rücksicht zu nehmen. Verteilte Rollen und das Spiel über Bande sind nicht ehrenrührig.
7. Von anderen lernen, heißt siegen lernen. Man kann – anders als in der Schule – schon gern mal abgucken. Was machen andere? Wie machen es andere? Vom parlamentarischen Abend bis zum Pressefrühstück, von der Art der Internetpräsentation bis hin zur Zusammenarbeit mit Freundeskreisen – man muss nicht alles neu erfinden. Dazu muss man allerdings die Augen offen halten und auch mal zu Veranstaltungen gehen, die einen vermeintlich nicht unmittelbar betreffen.
8. Vor dem Schaden klug sein! Reagiere rechtzeitig!! Viele Entscheidungen, gerade in der Kommunalpolitik, haben einen langen Vorlauf und bahnen sich an. Es gilt also ganz zu Anfang Einfluss zu nehmen, denn wenn eine Entscheidung erst einmal gefallen ist, ist es doppelt schwer, sie zu korrigieren. So ist es z.B. nicht sonderlich erotisch, die Tagesordnungen von Stadtrat und Kreistag zu verfolgen, aber es lohnt sich.
9. Lobbyarbeit heißt nicht betteln und ist nicht ehrenrührig! 

Kurth, Mitglied im Ausschuss für Kultur und Medien und Mitglied der früheren Kultur-Enquete, ist Vorsitzende des Beirats beim Vorstand des Bibliothekenverbands Sachsen-Anhalt.

Internationale Vorbilder für die Bibliotheken
Hintergrund des Kurth-Vortrags ist das wachsende Interesse der deutschen Bibliotheken an einer Professionalisierung der Lobbyarbeit. Bibliotheken sind selbst in der Bildungspolitik oft nur Gäste am Rande, die PR-Arbeit ist ausbaufähig, das zentrale Thema aber ist der massive finanzielle Druck, dem die Bibliotheken oft ohnmächtig gegenüberstehen.

Neben den Hochschul- und Staatsbibliotheken in Länderhand haben vor allem die vielen kommunalen Büchereien erkannt, dass sie ihre Interessen gegenüber der Politik besser vertreten müssen.

Als freiwillige Aufgabe der Kommunen steht das Bibliothekswesen unter dem Diktat der Haushaltskonsolidierung: Stellen werden abgebaut, die Etats für neue Medien zusammengestrichen, Technik- und Bauinvestitionen blockiert, manche Büchereien gar ganz geschlossen. Zudem gehören die zuständigen Kulturpolitiker nicht gerade zu den besonders Einflussreichen in der politischen Hackordnung.

Man will es also besser machen und sucht nach guter Praxis. Vorbild in Europa ist u.a. die Bibliotheksszene in der Schweiz, die sich bereits vor einem Jahrzehnt der Frage systematisch gestellt hat. International ist das - weitgehend unerrreichte - Vorbild aber die American Library Association (ALA). Die ALA setzt seit langem auf eine umfassende Schulung ihrer Mitglieder für die Lobbyarbeit auch lokal und regional sowie unter Nutzung von Grassroots Lobbying. Allein die Informationen und Kursmateralien auf der Internetseite "Advocacy University" sind beeindruckend. ALA hat hier z.B. ein umfassendes Argumentationspaket geschnürt, wie man auch in Zeiten eine Wirtschaftskrise Wert und Rendite von Bibliotheksinvestitionen gegenüber Politik und Medien vermittelt: Das „Advocating in a Tough Economy Toolkit“ ist ein Werkzeugkasten mit Sprechzetteln, Fallbeispielen, Checklisten und Hinweisen für den Dialog mit Politikern, Behördenchefs und Journalisten. Auch wie man Bürger mobilisiert und mit anderen Organisationen Bündnisse aufbauen kann, wird erläutert

Lobby-Schulungsmaterialien der American Library Association

So investieren in die Stärkung der politischen Kommunikation und Interessenvertretung auch die maßgeblichen Verbände in Deutschland -- Bibliothek & Information Deutschland - Bundesvereinigung Deutscher Bibliotheks- und Informationsverbände (BID) als Dachverband der Institutionen- und Personalverbände des Bibliotheks- und Informationswesens, der Deutsche Bibliotheksverband (dbv), der Berufsverband Information Bibliothek (BIB) und der Verein Deutscher Bibliothekare (VdB). Involviert sind auch die Fachkonferenz der Bibliotheks-Fachstellen in Deutschland und die Spezialfirma ekz Bibliotheksservice.

Bibliothekare lernen sogar von Pharma- und Apotheker-Lobby
In den Fachzeitschriften des Sektors tauchen zahlreiche Artikel auf, und die Liste der Handbücher und Handreichugen wird immer länger. Zuletzt hat der Dachverband BID ein Handbuch "Lobbyarbeit für Information Professionals" (2010) vorgelegt.

Auch eine Vielzahl von Konferenzen und Seminaren dreht sich um die Thematik. Dabei lassen sich die Bibliothekare auch von kommerziellen Public-Affairs-Agenturen erklären, wie es geht. So referierte bei einer Tagung der ekz und Fachstellen im Februar "Impulse 2011: Streitbar, sichtbar, machbar - Lobbyarbeit für Bibliotheken" in Reutlingen die frühere Pharma-Lobbyistin Katrin Schlegelberger, Seniorberaterin bei PRGS (jetzt: Advice Partners) Berlin, die Dos und Don'ts für Bibliotheken am Beispiel Gesundheitswirtschaft, Pharma und Apotheken.

In ihrem Referat "Erfolgsfaktoren für die Lobbyarbeit von Bibliotheken" konstatiert Schlegelberger "mangelnde Awareness" für die Finanznot der Einrichtungen, eine "fragmentierte Verbändelandschaft" mit "zu wenig Durchsetzungskraft".

Interessanterweise empfiehlt sie den Bibliotheken dringend, das (auch von der Kultur-Enquete des Bundestags formulierte) politische Oberziel, das Bibliothekswesen als kommunale Pflichtaufgabe zu verankern, nicht als Lobbyingziel zu setzen. Sie hält dieses nicht für realistisch, denn die Haushaltslage der Länder/Kommunen verhindere die nötige Finanzierung."Zuverlässige Mittelausstattung" sei das bessere Lobbyziel, schreibt sie den Bibliotheken ins Stammbuch. Die gegenwärtige Zuständigkeitsverteilung (Länderebene) sollten die Bibliotheken dabei durchaus in Frage stellen ("in der Politik gibt es nichts Endgültiges!"). Wege dahin könnten sein: a) Rückverlagerung der Zuständigkeit auf den Bund und Verpflichtung des Bundes zur zweckgebundenen Mittelausstattung für die Länder oder b) eine über den Bund durchgesetzte kommunale „Bildungssteuer“ mit festem Anteil für Bibliotheken.
Auch organisatorisch hat Schlegelberger Empfehlungen. So sollten die Verbände zu einer klaren Aufgabenverteilung kommen, um ihre Handlungsfähigkeit zu erweitern -- sie schlägt vor, die Zuständigkeit für das Oberziel bei einem Verband zu bündeln, Länderkoordinatoren einzusetzen und eine Task Force zur zeitnahen Abstimmung über strategische Grundfragen, die alle betreffen, zu bilden.

Literaturhinweise

• Berufsverband Information Bibliothek, KfB – Kommission für Bibliothekspolitik (2009, Juli). Lobbyarbeit für Bibliotheken - Literaturliste / Internetquellen.

• Bibliothek Information Schweiz (2000). Handbuch für eine Lobby der Schweizer Bibliotheken / Manuel de lobby des bibliothèques suisses. Bern: BBS.
• ekz Bibliotheksservice (2011). Fachkonferenz der Bibliotheksfachstellen "Impulse 2011: Streitbar, sichtbar, machbar - Lobbyarbeit für Bibliotheken" in Reutlingen.
• Quellenempfehlungen zur Vorbereitung auf die Workshops für die Teilnehmer (Linkliste).
• Inhalte und Ergebnisse aus den Workshops (I) Zusammenfassung
• Inhalte und Ergebnisse aus den Workshops (II) Dokumentation Metaplanwände
• Ennis, K. (2011). Der CILIP Kampagnen-Werkzeugkasten für Bibliotheks- und Informationsprofis. Vortrag bei der Fachkonferenz der Bibliotheksfachstellen "Impulse 2011: Streitbar, sichtbar, machbar - Lobbyarbeit für Bibliotheken" in Reutlingen, ekz Bibliotheksservice. [Ennis ist Beraterin bei Envision Training, UK]
• Giersberg, D. (2010, Oktober). Auf die Tagesordnung! Lobbyarbeit für Bibliotheken. Goethe Institut.
• Häcker, S. (2005). Lobbyarbeit für Bibliotheken. Referat, Hochschule der Medien, Stuttgart. 
• Käßl, F. (2010). Lobby- und Öffentlichkeitsarbeit für Bibliotheken – Neuer dbv-Vorstand. Interview mit den Vorstandsmitgliedern Karl Südekum und Ralph Deifel. Bibliotheksforum Bayern, 4, 209-210.
• Lison, B. (2006). Lobbying für Bibliotheken! Oder: Wie verkaufe ich meine Bibliothek? Büchereiperspektiven 3, 8-12.
• Lux, C. (2008, 14. Juli). Lobbyarbeit für Bibliotheken oder Bibliotheken auf die Tagesordnung. Eröffnungvortrag auf dem Bayerischen Bibliothekstag, Regensburg. Bibliotheksforum Bayern, 2, 228-231.
• McAdam, D. (2003, August). Marketing und Lobby: Kampf mit gleichen Waffen? Von den lokalen Verhälnissen zur internationalen Debatte rund um das WSIS. Vortrag, World Library and Information Congress: 69th IFLA General Conference and Council. 
• Ratzek, W. (Hg.) (2010).  Lobbyarbeit für Information Professionals: Grundlagen - Beispiele - Empfehlungen. Bad Honnef: Bock + Herchen.
• Schlegelberger, K. (2011, 9. Februar). Erfolgsfaktoren für die Lobbyarbeit von Bibliotheken. Vortrag bei der Fachkonferenz der Bibliotheksfachstellen "Impulse 2011: Streitbar, sichtbar, machbar - Lobbyarbeit für Bibliotheken" in Reutlingen, ekz Bibliotheksservice. [Schlegelberger ist Senior Consultant bei PRGS Berlin]
• Teigelkämper, S. (2009, Februar). Lobbyarbeit. Bayerische StaatsBibliothek, Landesfachstelle für das öffentliche Bibliothekswesen.
• Vonhof, C. (2009, 24. Juni). Rückblick und Ausblick. Vortrag, Tagung "Zukunft der Bibliotheken: Öffentliche Bibliotheken in einer vernetzten Bildungslandschaft" der Fachstelen für das öffntliche Bibliothekswesen bei den Regierungspräsidien und der Landeszentrale für politische Bildung in Baden-Württemberg, Haus auf der Alb Bad Urach.

Visualisiert: Wie ein Mammutgesetz ausfranst

Gesetzgebungsprozesse zur Finanzmarktregulierung sind immer komplex -- wer behält da noch den Überblick? Auch europäische Unternehmen müssen sich z.B. mit dem US-Gesetz "Wall Street Reform and Consumer Protection Act" (2010) auseinandersetzen. Der „Dodd-Frank Act“ war 2007 eine Krisenreaktion und sollte das Finanzmarktrecht in großem Stil ändern, die Märkte stabilisieren und den Verbraucherschutz stärken. Mutmaßlich das größte und komplexeste Gesetzeswerk seiner Art, wird seine Reichweite weltweit zu spüren sein. Immerhin 850 Seiten stark ist das Regelwerk. Aber die Feinheiten sind noch längst nicht abgeschlossen, denn die Regulierungsbehörden entwerfen Ausführungsverordnungen und führen Konsultationen durch. Das zieht sich...

Die Wirtschaftsberater von Deloitte haben ihre Grafiker daran gesetzt, den Fortschritt der Gesetzgebungsaktivitäten in eine Visualisierung zu gießen. Die Infografik verfolgt die Aktivitäten der beteiligten Ministerien und Behörden nach Themen und Abschnitten des Gesetzes:

Gesetz im Bild: Deloitte-Infografik zu Dodd-Frank

Kompliziert, aber auch interessant -- die Grafik veranschaulicht, wie so ein legislativer Kraftakt ausfranst. Die Grafik umfasst mehrere Hundert Vorschriftenkomplexe. Man stelle sich vor, wie viele Beamte, Politiker und Interessenvertreter daran weiter werkeln. Auch für das Monitoring keine leichte Aufgabe.

Wie Daniel Indiviglio von The Atlantic (Chart of the Day: The Sluggishness of Financial Regulation)  zum ersten Geburtstag des Gesetzes anmerkt, warten zahlreiche Vorschriften auf ihr Inkrafttreten, außerdem sind noch über 200 Einzelvorschriften im Schwebezustand.

"Wenn man sieht, wie wenig vom gigantischen Gesetzeswerk real abgeschlossen ist, wirkt der erste Jahrestag des Gesetzes wie eine Antiklimax. Die Regulierungsbehörden haben immer noch viel Arbeit mit Dodd-Frank vor sich, bevor wir wissen, welchen Endeffekt es auf die Finanzbranche und die amerikanische Wirtschaft haben wird."

In der Tat. Politiker feiern den Abschluss eines Gesetzgebungsverfahrens gern als gewaltige Leistung. Dass das oft nur symbolisch gemeint sein kann und die reale Rechtsproduktion weitergeht, gerät in der Öffentlichkeit dabei leicht aus dem Blick. Und der Teufel liegt bekanntlich im Detail.

Was ist eigentlich ein... "White Paper"?

Immer häufiger taucht bei Verbänden, Unternehmen und Beratern der Begriff "White Paper" auf. Im politischen Kontext wird der Begriff bislang anders verwendet als im Unternehmens-Marketing – das sorgt für Verwirrung.

Interessanterweise hat die Wirtschaft hier offenbar einen Politik-Begriff übernommen, und nun kommt er aus dem Marketing zurück in die politische Welt -- in Interessenvertretung und strategischer Kommunikation. 

Weißbuch in der Regierungskommunikation
White Paper wurde im Deutschen bislang mit Weißbuch übersetzt. Wie alle sogenannten Bunt- oder Farbbücher sind konventionelle Weißbücher ursprünglich mit der Regierungskommunikation verbunden. Regierungen legen darin die politische Lage, Leitlinien und strategische Planung dar und legitimieren ihr Vorgehen.

• Weißbücher sind vor allem im Bereich Außen- und Sicherheitspolitik bekannt (z.B. Weißbuch der Bundeswehr).
• Die Europäische Kommission nutzt Grün- und Weißbücher, um konkrete Rechtsetzungsvorhaben vorzubereiten (von der Stakeholder-Konsultation bis zum Gesetz- oder Programmentwurf). 
• White Papers werden von politischen Institutionen (Ministerien oder auch kommunale Behörden) zudem in Auftrag gegeben, um eine Zusammenfassung des wissenschaftlichen Sachstands zu bündeln oder um Vorschläge zur Weiterentwicklung eines Politikfelds zusammenzutragen und eine Diskussion anzustoßen. 

White Paper im Marketing
Inzwischen verbreitet sich der Begriff White Paper auch im kommerziellen Marketing und Vertrieb vorrangig in Technologiebranchen. Hier sind Informationsmedien für Entscheider über Investitionsgüter gemeint, die als „Vorverkaufsinstrument“ dienen. Ihr Stil setzt sich von der Werbung ab.

Im Beratungsmarketing von Consultants ihr Expertise in einem wichtigen Fachgebiet nach. Berufsverbände veröffentlichen White Papers, um Bedeutung und Entwicklungslinien eines (neuen) Tätigkeitsfelds zu dokumentieren.

• Beispiel: Der DPRG Arbeitskreis Digital Relations-Social Media präsentierte 2011 ein White Paper zum Social Media Monitoring (Download bei Landau Media).

Wirtschaftsverbände nutzen das Format z.B. für einen Branchenüberblick.

• Beispiel: Der Deutsche Industrieverband für Fitness und Gesundheit (DIFG) informiert in seinem White Paper über die Fitnessbranche. "Zunächst nur publik in der Branche selbst, wird das White Paper des DIFG mittlerweile von vielen Institutionen und Firmen angefragt, die sich einen Einblick in den derzeitigen Entwicklungsstand und in die Aussichten der Branche verschaffen wollen", schreibt der DIFG. Er will es als "interessantes Nachschlagewerk" verstanden wissenn, "nicht nur für Journalisten, Investoren oder Banken, sondern ganz speziell auch für diejenigen, die sich über den Wandel der Brache hin zu einem effektiven Akteur im deutschen Gesundheitssystem informieren möchten."

Educational Marketing, informatives Marketing, One-to-One Marketing sind die Schlagworte, die gern verwendet werden. In einem Einführungsvideo erläutert der Vogel-Verlag, dass White Papers im Sinne eines "Werbeformats ohne Werbung" zu verstehen sind. Sie erreichten keine Zielgruppe, sondern Zielpersonen: Sie seien nicht für größere Gruppen gedacht, sondern für einzelne Entscheider (darum One-to-One). White Papers können etwa  für Fallstudien, Marktstudien, technische Studien, für Forschungs- und Umfrageergebnisse, für die Beschreibung von Einsatzmöglichkeiten, als Schulungsmaterial oder Leitäden sowie Strategieanalyse Verwendung finden.

Im Internet finden sich zahlreiche Foren, Blogs und Ratgeber, wie man White Papers gestaltet. Zudem hat sich eine Nischenindustrie in der Kommunikationsberatung gebildet, die das Format professionell weiterentwickelt. Genau genommen, handelt es sich nur um eine Spielart von Fachinformationen im Broschürengewand -- die Experten betonen aber, es sei etwas Eigenes.

Video: Allgemeine Whitepaper-Tipps (Wolfram A. Zabel)

Bisweilen wird der Begriff White Paper auch mit dem Konzept eines Hintergrundpapiers (Backgrounder) oder eines Positionspapiers vermengt, etwa in dieser Präsentation:

Backgrounder and position papers

View more presentations from jeannette

• WhitePaper.de mit "White Paper der Woche"
• Online-Marketing-Praxis.de: Warum und wie Sie White Paper schreiben sollten. 7 Fragen und Antworten
• Akademie.de: Informieren statt werben: White Paper als Marketing-Werkzeug 
• Blog: White Paper Pundit
• Purdue Online Writing Lab: White Paper - Purpose and Audience
• ThatWhitePaperGuy.com
• How to Write a White Paper (Hoffman Marketing Communications)
• WhitePaperWorkbook: How to Write White Papers
• WritingWhitePapers Blog: Writing White Papers (Michael A. Stelzner)
• White Paper Source Forum

Anspruch auf Politikberatung: White Paper in der Interessenvertretung
In der Interessenvertretung gibt es typische Textformate: Briefe, Stellungnahmen, Positionspapiere sowie Dossiers, die Zahlen, Daten und Fakten übersichtlich darstellen sollen. Anstelle eines Dossiers kann eine Dokumentensammlung zu einem Einzelthema auch als White Paper publiziert werden.

In der Interessenvertretung spielen Weißbücher (mit größerem Umfang) und White Papers (10-30 Seiten) eine Rolle. Sie haben einerseits den Anstrich einer Expertise und andererseits einen strategischen Grundduktus, da sie auf Zukunftsperspektiven, Trends und theoretische Konzepte fokussieren sowie Best-Practice-Fallbeispiele als Beleg für bessere Handlungsoptionen aufzeigen.

Im Kontext der Interessenvertretung unterstreichen sie die Funktion des Lobbyings als Politikberatung. Sie sollen den Anspruch auf Ideen- und Meinungsführerschaft („Thought Leadership“) begründen, Vorteile einer bestimmten Problemlösung oder Antwort auf eine politische Herausforderung ausführen und schließlich ein positives Image verstärken.

White Papers sind normalerweise als Veröffentlichung in einer Reihe gedacht und zielen auf einen Wiedererkennungseffekt.

„Ein White Paper ist ein Dokument, das ein spezifisches Thema aus Expertensicht sachkundig und neutral beschreibt – als technische Erklärung, wissenschaftliche Hintergrundbeschreibung, Fallstudie, Anwenderbeispiel oder Analyse. Es soll informieren, überzeugen und begeistern“, heißt es in einem White Paper über White Papers (Rispens, 2009, S. 5). 

Unterschiedliche Typen werden von Rispens definiert. Einer davon sind Strategische White Papers. Diese

„dienen dem Zwecke, neue Technologien, Prozesse oder Forschungsrichtungen Entscheidungsträgern so zu präsentieren, dass diese über deren Vor- und Nachteile informiert sind. Dem Leser wird ein abgewogener, strategischer Entschluss auf Basis der dargebotenen Informationen ermöglicht. Bei Themen mit gesellschaftlicher Relevanz können sich solche White Papers auch an Politiker, Interessenverbände oder die interessierte Öffentlichkeit richten“ (S. 7).

Elemente und Publikation eines White Paper
Die je nach thematischer Eingrenzung meist 10 bis 30 Seiten langen White Papers zeichnen sich durch hochwertige Texte und – wichtig – aufwändige Infografiken aus, die Expertenwissen allgemein verständlich und mit hohem Nutzwert verfügbar machen.

• Fachsprache wird vermieden;
• der redaktionelle Stil und die Aufmachung (viele Bilder, viel Weißraum) erinnern an ein seriöses Magazin; 
• die Infografiken richten sich vor allem an schnelle Leser und setzen auf eine mit Symbolik und Ästhetik verbundene Überblicksfunktion. 

Die Produktion eines solchen White Papers setzt daher die Zusammenarbeit mit der PR-Abteilung, Grafikern oder einer Kommunikationsagentur voraus.

Sinnvoll ist der Aufwand vor allem dann, wenn der Informationsbedarf der Zielgruppe sehr hoch, die Thematik neu und komplex ist, etwa im Bereich von Technologien.

White Papers werden vorrangig online als PDF zur Verfügung gestellt.

• Vom Konzept her geht ein White Paper davon aus, das interessierte Kreise aktiv und gezielt nach seriösen, hochwertigen Informationen im Web suchen, die sie herunterladen wollen. 
• Daher werden White Papers sorgfältig für Suchmaschinen optimiert und auf Informationsportalen platziert. 
• Gute White Papers, so die Überlegung, werden besonders häufig weitergeleitet und verbreiten sich im Netzwerk der Leser viral.

Quelle:
Rispens, S. I. (2009). Wissen erfolgreich nutzen. Ein White Paper über White Papers. KnowledgeAtWork

Tech-Lobby: Wie ein Hinterbänkler eine IT-Revolte auslöste und einen Weltkonzern verstörte

In "Wie der Pinguin nach München kam" blickt Spiegel Online auf die Entscheidung der Stadt 2004 zurück, auf ihren 15.000 Rechnern statt Windows das freie Betriebssystem Linux und entsprechende Anwendungen (z.B. OpenOffice) zu verwenden. Auch Die Welt greift das Thema auf ("Alles für die Freiheit!")

Das  "LiMux"-Projekt  (Linux + München) ist bis heute nicht problemfrei -- zahlreiche Extra-Programme mussten geschaffen werden. Noch sind nur 6900 Rechner völlig Windows-frei, bis 2013 sollen es 12.000 sein.

Aber jenseits der Technik: Was für ein politischer Paukenschlag war das damals!

Politischer Paukenschlag für den E-Government-Markt
Für Münchens OB Christian Ude war es ein Prestigeprojekt, und er wollte es als wettbewerbspolitisches Signal gegen Monopole verstanden wissen. "Freiheit" war sein Schlagwort. IT und Verwaltungsinterna sind normalerweise keine Themen, mit dem sich ein politischer Blumentopf gewinnen lässt. Doch Ude witterte die Chance, sich zu profilieren.

Ude ging es keineswegs nur um seinen Ärger über Microsoft, das weltweit den Support für Windows NT auslaufen ließ, mit dem die Münchner Rechner liefen. Microsoft wollte so ein Upgrade auf Windows XP und Office XP erzwingen. Der Stadt München bot Microsoft das Upgrade für 37 Mio. Dollar an -- aus Udes Sicht völlig überzogen. Vielmehr sah er die Chance, bundesweit und sogar international ein politisches Feuerwerk zu entzünden. So beauftragte er IT-Spezialisten, um Alternativen zu finden. Und der Rat folgte: Bis auf die CSU-Fraktion stimmten alle Abgeordneten der Ratsversammlung gegen Microsoft.

Für Microsoft war es ein PR-Desaster, und jeder Softwarehersteller -- von SAP bis Oracle -- fühlte sich bedroht. Wenn proprietäre Programme durch frei verfügbare Software in großem Stil ersetzt werden könnten, wären die Folgen für das Geschäft mit Staat und Kommunen nicht absehbar.

Der E-Government-Markt war in den 1990ern zum gigantischen Wachstumsfeld geworden, in dem sich Milliarden verdienen ließen. Die Umstellung auf moderne IT-Infrastruktur hatte viel mit dem "Neuen Steuerungsmodell" (New Public Management) zu tun, mit dem die Politik versuchte, die Behörden wie Unternehmen aufzustellen -- Leitungskennziffern, "Produkte" und Bilanzen inklusive.

Eine apokalytische Vorstellung, dass Großstädte, Landkreise und Landesbehörden ganz auf Open Source umstellen könnten -- und zwar nicht nur in den Datenzentren, sondern auf jedem Desktop in jedem Büro.

München ist schließlich keine Kleinstkommune, in der ein unbedeutender Bürgermeister mit einem Dutzend Rechnern experimentiert. Die Signalwirkung wurde durch die Bedeutung Münchens als deutscher IT-Hauptstadt vergrößert, in der auch Microsoft Deutschland seinen Sitz hat.

Es war ein "Stich ins Herz", so der Stern damals.

Microsoft in Panik: Steve Ballmer auf Rettungsmission in München

USA Today war der Münchner Coup
2003 einen Aufmacher wert

Microsoft-Chef Steve Ballmer brach 2003 gar seinen Urlaub ab und reiste nach München, um dem OB die Sache auszureden. Das machte international Schlagzeilen, schließlich beschäftigt sich so ein Welt-CEO normalerweise nicht mit Millionendeals, sondern mit Milliarden. Die Münchner Lokalpolitik sonnte sich in der Aufmerksamkeit. Zwar hatte auch das Bundesinnenministerium schon mit IBM eine Vereinbarung über einen Linux-Einsatz geschlossen, aber in seiner Radikalität war München ein Sonderfall.

Ballmer bot Ude drastische Preisnachlässe an, um das Geschäft mit der Stadt zu halten. Laut USA Today lag der Discount am Ende bei 35%, bei nur noch 23 Mio. Dollar. Ballmerbot Dinge an, die der Firmenpolitik massiv widersprachen, etwa verlängerte Support-Zeiten (6 statt der üblichen 3-4 Jahre) und Einzelkauf von Software wie Word ("Unbundling" der sonst üblichen Office-Pakete). Auch Personalschulungen und Support warf er auf den Tisch -- Dienstleistungen im Wert von vielen Millionen.

"Was in der großen Weltpolitik der Fall der Berliner Mauer war, das wird dieses Votum in unserer Branche sein"
Doch der Münchner blieb stur. Die Linux-Umstellung sollte deutlich teurer werden: Kurze Zeit später bekamen die Linux-Firmen SuSE und IBM für 35 Mio. Dollar den Zuschlag.

Kein Pathos war dem SuSE-Chef Richard Seibt damals zu viel: "Was in der großen Weltpolitik der Fall der Berliner Mauer war, das wird dieses Votum in unserer Branche sein", zitierte ihn der Spiegel.

Wie politisch brisant und weitreichend die ganze Sache war, konnte man zum Beispiel beim heftigen Streit um die EU-Richtlinie zu "computerimplementierten Erfindungen" (vulgo Softwarepatente) erleben. Der Kampf in Brüssel veranlasste die Stadtverwaltung München, die Ausschreibungen für den Umstieg von Windows auf Linux und Co. auf Eis zu legen -- die geplante Richtlinie beinhalte zu große rechtliche und finanzielle Risiken. Bei der Umstellung liefe München Gefahr, zahlreiche Softwarepatente zu verletzen und dann verklagt zu werden.

Mit großem Mediendonner schimpfte OB Ude auf die Europapolitik, forderte Kommunen und Verwaltungen dazu auf, gegen die Richtlinie vorzugehen -- und stellte sich damit gegen die eigene SPD-geführte Bundesregierung. "Alle an freier Software interessierte Kommunen und Unternehmen müssten jetzt auf Regierungen und EU-Gremien einwirken, damit der Entwurf des Wettbewerbsrates nicht europäisches Recht werde." (Spiegel 2004).

Eine Patentierbarkeit von Software bedeutet, dass selbst kleinste Anwendungen teuer lizenziert werden müssen. Mit ihren Patentanwälten gingen die großen Softwarehäuser schon damals aggressiv gegen Programmierer und IT-Unternehmen vor.

Nichts ließen die großen Softwarehersteller damals unversucht, um die EU-Institutionen dazu zu bringen, Patente auf Software zuzulassen. In den USA gang und gäbe, hatte sich die EU lange gesträubt. Die EU-Kommission und die Patentämter machten eine Kehrtwände -- doch eine breite Lobby-Kampagne von IT-Mittelständlern und Open-Source-Bewegung beeindruckte das Europäische Parlament schließlich so sehr, dass das Gesetzesprojekt gestoppt wurde.

Das Monopol ist nicht geknackt
Inzwischen ist klar, dass der Gigant Microsoft sich vom Kundenzwerg München nicht hat in die Knie zwingen lassen. Das Desktopsoftware-Monopol ist immer noch da, auch in Behörden. Renegaten wie München und andere Verwaltungen werkeln routiniert an den Schwierigkeiten ihrer Windows- und Office-Umstellung. Ein strukurelles Problem ist offenbar, dass der Vorteil von Open Source auf den PCs in Organisationen abnimmt, je größer sie sind (Dobusch, 2009).

Einheitlichkeit, die Verfügbarkeit von Spezialsoftware und Support-Personal ist dort nämlich sehr wichtig. Und da hat Microsoft mit seinem Angebots- und Expertennetz immer die Nase vorn. Das ist nicht nur technische, sondern Experten-Macht. Ökonomen sprechen von Netzeffektmärkten, die den Monopolisten ständig stärkt. "The winner takes it all", meint der IT-Experte Leonhard Dobusch lakonisch. Allerdings eröffne Linux eine Chance für innovative Wettbewerber.

Dobusch vergleicht vier Stadtverwaltungen – München, Frankfurt, Wien und Berlin. Sie teilen eine ähnliche Windows-Vorgeschichte: Einst begeistert vom Microsoft-Standard, stellten sie bald fest, dass sie in dem System aus Redmond gefangen waren. Das war deswegen problematisch, weil sich in den dezentralen Verwaltungen ein Wildwuchs von Fachsoftware und „selbstgestrickten“ Makros entwickelte. Ein Wechsel von Betriebssystem und Basissoftware führt daher zu einem  komplexen Reformknäuel.


Ein Hinterbänkler löst eine kleine Weltsensation aus
München, meint Dobusch, war eher ein "Pionier wider Willen". Interessanterweise begann der Linux-Paukenschlag laut Dobusch nicht mit einer visionären Strategie, sondern mit dem schlichten Antrag eines einzelnen SPD-Abgeordneten. Die kleine IT-Sensation hat ein Hinterbänkler ausgelöst. Gerd Baumann war laut Dobusch

der Paradefall eines gemeinhin und wenig schmeichelhaft als „Hinterbänkler“ bezeichneten Politikertypus: Der mit „Alternativen zu Microsoft-Produkten“ übertitelte Antrag war sein einziger in seinen sechs Jahren im Münchner Stadtrat, aus dem er kurz danach wieder ausschied. Als Baumann im Sommer 2001 seinen Antrag stellte, zielte er aber weder auf das Betriebssystem, noch hatte er Open Source Software als Alternative im Auge. Der Privatnutzer der proprietären „Ami Pro“-Textverarbeitung bezog sich vordringlich auf die Office-Umgebung und lehnte aus prinzipiellen Gründen die Monopolstellung Microsofts ab („Diese Marktmacht von Microsoft hat mich schon immer gestört, dass die einfach diktieren konnten, wann wir was zu welchem Preis kaufen müssen.“).

Die IT-Verwaltung wies Baumanns Antrag erst einmal brüsk zurück und stellte in einem offenbar nicht allzu ambitionierten Softwarevergleich dar, dass es keine Alternativen gebe. Das provozierte den zuständigen Ausschuss, der nun eine genauere Prüfung in Angriff nahm und abforderte. Dem fügte sich die IT-Verwaltung und holte sich Expertenrat.

"Der Versuch durch die IT-Verwaltung, den Antrag möglichst schnell abzuschmettern, hatte so die kontra-intentionale Konsequenz einer viel umfangreicheren und durch externes Wissen verbreiterten Suche nach Alternativen", stellt Dobusch fest. "Ein Jahr später hatte sich die Lage um 180 Grad gedreht." Denn nun wollten die IT-Spezialisten der Verwaltung eine Revolution, aber die Führungskräfte blockten ab: Ein Totalumstieg war der Behördenspitze zu riskant. OB Christian Ude machte das dann aus politischen Gründen zur Chefsache. Die Rollen und Präferenzen der Akteure aus IT, Verwaltung und Politik veränderten sich teilweise mehrfach, stellt Dobusch fest. Viele Meilensteine waren offenbar nicht geplant, nicht beabsichtigt.

Es hätte in München wohl auch ganz anders laufen können. So wie in Frankfurt etwa. Am selben Tag, an dem die Münchner Ratsversammlung für die Grundsatzentscheidung für Linux votiert, trafen sich Frankfurts OB Petra Roth und der Microsoft-Deutschlandchef im Rathaus zur öffentlichen Unterzeichnung eines langfristigen Vertrags, mit dem sich die Stadt an das US-System band. In Frankfurt kam es trotz einzelner politischer und verwaltungsinterner Unzufriedenheit mit Windows nicht zu einer großen Diskussion. Dobusch meint:

Die Positionsmacht von Akteuren hat eine immense Bedeutung dafür, ob ihre diskursiven Beiträge überhaupt Folgen zeitigen. So scheint es weniger darum zu gehen, ob Zustimmung erzielt wird, als vielmehr, ob die positionale Macht ausreicht, eine ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Thema in Gang zu bringen – sei die erste Reaktion auch ablehnend, wie zu Beginn in München. Wer Diskussionen auslöst, mag vielleicht dennoch seine Ziele nicht erreichen – wer aber ignoriert werden kann, der ist schon gescheitert.

In Wien gab es dagegen Debatten. Sie führten aber zu einem „dritten Weg“ der Koexistenz zwischen Windows und Linux („Wienux“). Manche Verwaltungen leisteten leisen Widerstand gegen eine politisch gewünschte Zwangsumstellung und stellten zwischenzeitlich schon mal wieder von Linux auf Windows um. Die Wiener halten sich für die Zukunft beide Optionen offen, also Rückkehr zu Windows oder weitergehender Umstieg auf Linux. "Der Preis für diese Flexibilität ist eine vergleichsweise üppig ausgestattete IT-Abteilung", so Dobusch. Was ja auch eine schöne Sache ist und das alte Parkinson'sche Diktum bestätigt, dass sich die Bürokratie vor allem um die Vermehrung von Stellen und Budgets kümmert.

In Berlin gab es laut Dobusch ein diffuses Bild: "Die zwölf Bezirksverwaltungen teilen sich ebenso in Befürworter und Gegner eines Wechsels zu Linux wie Akteure in den zentralen IT-Bereichen und der Politik, wobei dort die Spaltung quer durch die in Berlin regierende SPD geht." Das Berliner Abgeordnetenhaus stimmte für einen „Auflagenbeschluss“ zur Prüfung eines Wechsels auch am Desktop und drängte die Verwaltung zur schnellen Umsetzung. Beim Senat fand man die Idee wenig sinnvoll. Bei den Bezirksverwaltungen ergaben sich weitere Konfliktlinien. Relevant war offenbar die fehlende Unterstützung der IT-Zentrale.

Gerade der Misserfolg in Berlin demonstriert, welch entscheidende Scharnierfunktion zwischen Führungsspitze und dezentralen IT-Stellen die zentralen IT-Bereiche erfüllen. Wenn die zentrale IT auch nicht alleine einen Wechsel durchsetzen könnte, Ihre Positions- und Expertenmacht an neuralgischer Stelle in der Stadtverwaltung verschafft ihr aber zumindest die Möglichkeit zur Blockade.

Lehren für Politik und Verwaltung
Dobusch zieht das Fazit, dass München immerhin gezeigt habe, dass ein Linux-Umstieg möglich und machbar ist. Alleine dieser Umstand habe für Microsoft aus einer Herde von „Goldeseln“ wieder Kunden mit Verhandlungsspielraum gemacht. Es gebe weiterhin ein "Potential, die Marktstruktur völlig umzukrempeln". Einige der Lehren für Politik und Verwaltung:

Das Frankfurter Beispiel zeigt, dass keine Entscheidung auch eine Entscheidung ist. Wer die Frage nach einer Alternative „sofort verwirft“, „nicht ernsthaft prüft“, also gar nicht stellt, beraubt sich damit der Möglichkeit einer echten Entscheidung und ist dazu verdammt, den einmal eingeschlagenen Weg fortzusetzen. Das (zumindest bislang) gescheiterte Migrationsprojekt in Berlin sowie die geringe Umstellungsquote in Wien demonstrieren die Notwendigkeit zentralen Commitments sowie die Vorteile einer Projektorganisation. Die Umstellung von Windows auf Linux ist eine Investition in die Zukunft, die sich nicht ohne weiteres neben dem Tagesgeschäft erledigen lässt. Für den Erfolg des Münchner Projekts wiederum ist sicherlich auch die Einstellung neuen Personals mitverantwortlich. „Frisches Blut“, die Aufnahme junger und linuxbegeisterter IT-Arbeitskräfte, sorgte nicht nur für zusätzliche Kompetenzen sondern auch für Schwung und Motivation.

Politik, Organisation und Technologie sind also eng miteinander verwoben. Wie die Entscheidungsprozesse verlaufen und was später bei der Umsetzung passiert, ist nicht immer planbar. Kleine Dinge können große Folgen haben, aber nur in einem bestimmten Kontext. Manchmal passiert gar nichts. Politische Führung und Symbolik auf höchster Ebene sind ebenso wichtig wie die internen Lobbies, die vor allem auf der Langstrecke über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Dobusch, L. (2009). Windows versus Linux: Großstädtische Migrationsprojekte im Vergleich. Beitrag für die Konferenz „Berlin Open'09“. Abgerufen von http://www.dobusch.net/pub/uni/200906cp.pdf [26.8.2011].

"Die Zeiten sind schwer, wir brauchen großartige Lobbyisten" -- Public-Affairs-Fernstudium an der DUW Berlin

"Wenn man das hier alles bekommt, das theoretische Wissen mit dem praktischen Austausch, entstehen hier großartige Lobbyisten. Und die Zeiten sind schwer, wir brauchen großartige Lobbyisten."
--  Gregor Schönstein (Managing Partner, Public Interest Consultants, Brüssel), DUW-Dozent

Der berufsbegleitende Master-Studiengang "European Public Affairs" der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW) Berlin nimmt Fahrt auf. Die DUW, eine Tochter von Freier Universität und dem Klett-Kozern, der schon einige Hochschulketten betreibt.  Besonderheiten des EPA-Studiums: Fokus auf EU-Lobbying und europäische Kommunikation, Online-Fernstudium mit einigen Präsenzblöcken in Berlin-Dahlem.

Studiengangsleiter ist Peter Filzmaier, der als Professor an der österreichischen Donau-Universität fpr Weiterbildung Krems wirkt und dort bereits den berufsbegleitenden M.Sc. Politische Kommunikation leitet. Der österreichische Einschlag bei Dozenten und Studenten ist in diesem DUW-Video nicht zu überhören -- ein etwas ungewöhnlicher Zungenschlag für Berlin-Dahlem, aber es zeigt, dass auch ein deutsches Studium für Österreicher attraktiv ist und nicht nur umgekehrt (zahllose Deutsche pilgern ja für ein berufsbegleitendes Studium nach Krems):

Neben dem großartigen Zitat von Gregor Schönstein (Managing Partner, Public Interest Consultants, Brüssel) hört man Studiengangleiter Filzmeier und Dozent Harald Rau (Professor an der Ostfalia-Hochschule Salzgitter). Über ihr Studium sprechen die Studenten Sandra Breiteneder, Robert Strayhammer und Christina Weichselbaumer.


Das auf zwei Jahre angelegte Fernstudium, das zum Master of Arts führt, richtet sich an Interessenvertreter in spe auf europäischer Ebene. Strukturen, Prozesse und Akteure der EU stehen im Curriculum ganz oben, hinzu kommen PA-Instrumente sowie Führungs- und Kommunikationskompetenz. Ein bißchen Forschung ist auch dabei, schließlich steht am Ende eine Thesis. Beim Studienbeginn zeigt sich die DUW besonders flexibel: Der individuelle Einstieg ist 4x jährlich (Januar/April/Juli/Oktober) möglich. Das Preisetikett: 15.000 €.

Das Modulhandbuch mit den Kursbeschreibungen und die Studien- und Prüfungsordnung sind online verfügbar.

Ein Public-Affairs-Thema für sich: Die Zulassungsvoraussetzungen

Das Kleingedruckte sollte man schon lesen, vor allem, wenn man zur neuen Generation gehört und sich "nur" mit einem Bachelor bewirbt. Der M.A. wird nämlich nur verliehen, wenn unter Einbeziehung des vorangehenden Studiums ein Studienumfang von 300 Leistungspunkten (ECTS, Credit Points = Zeitaufwandsmaßzahl) nachgewiesen wird. Wer als Bewerber einen Hochschulabschluss hat, der zwischen 180 und 210 Punkte zählt, erhält statt der Master-Urkunde nur ein Zertifikat.

Absolventen klassischer Diplom-, Magister- oder Staatsexamen-Studiengänge stört das nicht, aber Absolventen 6-semestriger Bachelor-Studiengänge bringen typischerweise 180 Punkte mit -- und haben daher eine Punktelücke.

Die DUW ermöglicht ihnen jedoch, die "fehlenden Leistungspunkte entweder durch zusätzliche hochschulische oder außerhochschulische Studien‐ und Prüfungsleistungen erwerben und anrechnen [zu] lassen oder einen Antrag auf Anrechnung beruflich erworbener Kompetenzen oder herausragender berufspraktischer Qualifikationen [zu] stellen."

So macht es übrigens auch die Konkurrenz von der privaten Quadriga Hochschule Berlin: Wer sich etwa für den MBA "Public Affairs & Leadership" (17.000 Euro) bewerben möchte, muss 240 ECTS-Punkte mitbringen. Das tun aber nur Acht-Semester-Bachelors oder die Absolventen alter Studiengänge.

Die Krücke mit den Extrakursen oder Praxisanrechnung ist notwendig, weil der Gesetzgeber für den Master 300 Punkte als Regelrahmenwerk fixiert (Standard: 180 Bachelor + 120 Master). Ein normaler Vollzeit-Master (zwei Jahre) liefert heute stets 120 Punkte. Es gibt aber zahlreiche Weiterbildungs-Master auf dem Markt, die nur 60 oder 90 Punkte bieten (anderthalb bis zwei Jahre). Bisher war das noch kein großes Problem, weil sich die Teilnehmer überwiegend aus der Vor-Bologna-Generation rekrutieren. Das ändert sich rasch.


Die Crux:

• Kein Ministerium genehmigt einen Teilzeit-Master, der in anderthalb oder zwei Jahren Studienzeit 120 Punkte vergeben will. Das wäre nämlich praktisch ein Vollzeit-Studium, das von Berufstätigen nicht geleistet werden kann. Die Aufsichtsbehörden definieren Teilzeit als 50%: Statt 30 ECTS-Punkten pro Semester erwerben die Teilzeitstudenten nur 15 pro Semester. Mit einigen Tricks lassen sich statt 60 auch 90 Punkte in zwei Jahre pressen, aber mehr lassen die Ministerien nicht zu.
• Darum wäre ein real auf 120 Punkte aufgerüsteter Weiterbildungs-Master in Teilzeit wenig attraktiv für Berufstätige: Er würde nämlich dreieinhalb bis vier Jahre dauern.

Manche Hochschulen lassen auch "180er" Bachelors zu und prüfen sie zum Master. Das ist legitim, schließlich ist das im Ausland auch so (beispielsweise gibt es viele "60er" Master in der Schweiz, den Niederlanden oder England), und für private Arbeitgeber ist die am Ende erreichte Punktzahl irrelevant.

Aber: Eine Einstufung in den Höheren Dienst des öffentlichen Dienstes verlangt in der Regel, dass der Bewerber am Ende auf 300 Punkte kommt -- sonst wird er nur in den Gehobenen Dienst eingestuft wie ein Bachelor, wenn er Pech hat. Eine Klippe, die vor allem FH-Absolventen kennen sollten, denn deren Master werden sehr genau geprüft. "Master ist Master" gilt nicht immer.

Für den Public-Affairs-Absolventen ist es zweifellos wichtig, sich die Option für den Öffentlichen Dienst offenzuhalten. Und dann wäre da noch die Frage nach der Promotions-Zulassung für die Ambitionierten -- eine Dose, die dank Guttenberg und Co. gerade wieder geöffnet wird. Bisher sagen die Promotionsordnungen zu ECTS-Punkten  oft gar nichts, aber das mag sich ändern.

Derzeit haben wir ein Nebeneinander von Master-Studiengängen mit 120, 90 und 60 ECTS-Punkten. Aber alle Master sollen formal gleichwertig sein. Was etwas merkwürdig ist, wenn ein Master-Absolvent doppelt so viel Unterricht durchlaufen hat (120) wie der andere (60).

Darum hat sich der Gesetzgeber die 300-Punkte-Regel ausgedacht, die auf dem Erststudium fußt. Aber auch eine Hintertür offengelassen. Die Ländervereinbarung besagt:

Davon kann bei entsprechender Qualifikation der Studierenden im Einzelfall abgewichen werden. Das gilt auch dann, wenn nach Abschluss eines Masterstudiengangs 300 Leistungspunkte nicht erreicht werden. Nachgewiesene gleichwertige Kompetenzen und Fähigkeiten, die außerhalb des Hochschulbereichs erworben wurden, sind bis zur Hälfte der für den Studiengang vorgesehenen Leistungspunkte anzurechnen.

Verwirrend -- für Studenten, für Arbeitgeber sowieso und Hochschulen auch. Scheinbar wird hier auch nach der Devise "Don't ask, don't tell" gehandelt. Das Risiko trägt der Student -- ärgerlich, sollte es bei der Bologna-Reform doch um Transparenz und Vergleichbarkeit gehen. Und bei Weiterbildungs-Mastern geht es um viel Geld (Studiengebühren) und Zeit (die man sich von Arbeits-, Familien- und Freizeit abringen muss, bis tief in die Nacht).

Womit der Gesetzgeber offenbar nicht gerechnet hat, ist die Tatsache, dass immer mehr junge Bachelor-Absolventen direkt in den Arbeitsmarkt einsteigen (in Zeiten des Fachkräftemangels ist das ja attraktiv), aber auch möglichst zügig einen Master machen wollen, ohne die erste Berufstätigkeit aufzugeben. Die Nachfrage der "Young Professionals" nach berufsbegleitenden Teilzeit-Studiengängen steigt, wie Die Zeit unlängst notierte. Weiterbildung wandelt sich, und ebenso die Weiterbildungsklientel. Sie wird erstaunlicherweise jünger.

Der Haken:

• Anders als die klassische Weiterbildungsklientel der 30-45-Jährigen gibt es bei den meisten Bachelors nicht so viel herausragende Berufspraxis oder Zusatzqualifikationen anzurechnen. 
• Sich mit Vormodulen und Brückenkursen -- die meist Extragebühren und Extrazeit kosten -- sowie bürokratischen Anträgen auseinander setzen zu müssen, trägt zudem nicht gerade zur Transparenz und zur Attraktivität der Weiterqualifizierung bei. 

Ach, Bologna!

Vom Verbands-Trainee bis zum HGF: Personalentwicklung bei Verbänden

Eigentlich ist es erstaunlich: Die deutsche Verbändewelt entstand vor 150 Jahren, der Einfluss der Verbände ist groß, die Breite der organisierten Interessen erstaunlich. Aber eine systematische Ausbildung für Fach- und Führungskräfte der Verbände ist nach wie vor äußerst selten.

• Die meisten Verbände rekrutieren Hochschulabsolventen (meist, aber nicht immer, mit ersten Berufserfahrungen) per Direkteinstieg und qualifizieren dann „on the job“.  Manche Verbände haben Abkommen mit Akademien, um berufsbegleitend systematisch für die Verbandsarbeit zu schulen, z.B. die Organisationen des Deutschen Bauernverbandes mit der Andreas-Hermes-Akademie („Verbands-Trainings-Programm“, VTP). Manche unterstützen finanziell die Teilnahme an Lehrgängen (z.B. für PR-Referenten).
• Wer ein Referendariat ableistet, kann Wahlstationen bei Verbänden einlegen und sich so für eine spätere Anstellung empfehlen: Juristen durchlaufen das Rechtsreferendariat, weniger bekannt ist das Verwaltungsreferendariat von Landes- und Kommunalverwaltungen, das Volkswirten, Politik- und Verwaltungswissenschaftlern offensteht (Info z.B. aus NRW). Beiden Gruppen ist es erlaubt, auch außerhalb des öffentlichen Dienstes bei Interessenvertretungen Stationen zu absolvieren.
• Traineeprogramme von Verbänden sind eher selten, obwohl sie in der Wirtschaft seit den 1990ern en vogue sind. Beispiele reichen vom Trainee für Öffentlichkeitsarbeit beim Naturschutzverband NABU (12 Monate) über den Verbandstrainee beim Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) (24 Monate) und den Trainee im DIHK-Ausbildungsring der Industrie- und Handelskammern (12 Monate) bis zum Traineeprogramm „Geschäftsführernachwuchs“ (GFN) der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) (24 Monate)

• Was ein Traineeprogramm ist (und was es, trotz des inflationären Gebrauchs für allerlei Praktikantenpositionen, nicht sein sollte):  Karrierebibel

BDA-Trainees bloggen: Einblicke in die Arbeitgeberverbände
Das BDA-Programm hat schon Jahrzehnte hinter sich: 400 Teilnehmer haben das jeweils 24 Monate dauernde GFN-Programm durchlaufen, das der Verband als „Mentorenprogramm zur Sicherstellung des Nachwuchses in den Geschäftsführungen von Arbeitgeberverbänden“ verstanden wissen will. Die Trainees arbeiten nur zum Teil in der Berliner Zentrale, sondern auch in den Ländern oder Brüssel.

Die BDA hat seit 2009 Teilnehmer bloggen lassen: Zurzeit schreibt der Jurist Vehid Alemic, der gerade eine Station bei Nordmetall in Hamburg durchläuft. 2009-10 bloggte GFN-Trainee Katharina Ludewig, ebenfalls Juristin; sie ist inzwischen als Referentin Arbeitsrecht bei der BDA übernommen worden.

Bei den regionalen Stationen beraten die Trainees Unternehmen -- ein Jurist berät z.B. im Arbeitsrecht, begleitet Tarifverhandlungen und nimmt auch an Gerichtsterminen teil. Bei den Bundes- und Landesverbänden ist die Arbeit politischer: Hier geht es um Reden, Veranstaltungen, Lobbygespräche, Gesetzentwürfe, Eingaben und Stellungnahmen, Mitgliederversammlungen, Personalleiterrunden. Regelmäßig nehmen die Trainees auch an Seminaren teil. Bemerkenswert ist z.B. der Bericht Ludewigs über ein mehrtägiges Tarifplanspiel, bei der die Nachwuchskräfte eine Tarifverhandlung simulierten – natürlich bis tief in die Nacht und mit hoher Emotionalität. Auch in der Rolle der Gewerkschafter schenkten sich die Verbandsjunioren nichts.

Das GFN-Programm richtet sich an Absolventen der Rechtswissenschaften, aber auch der Volks- und Politikwissenschaft, „die exaktes wissenschaftliches Arbeiten mit politischem Gestaltungswillen verbinden“. Allerdings: 80-90 Prozent der Teilnehmer sind Juristen, denn Unternehmen wendeten sich vorrangig mit juristischen Fragestellungen an ihren Arbeitgeberverband, heißt es in einem GFN-Profil beim Studentenmagazin Audimax. Deshalb seien Einsatz- und Übernahmemöglichkeiten für Juristen wesentlich höher als für Absolventen anderer Studien¬richtungen. Eine Bewerbung anderer sei aber nicht ausgeschlossen, die Gestaltung der GFN-Stationen weise aber „einen weniger breit gefächerten Zuschnitt auf“. Eine Übernahmegarantie gibt es nicht, die BDA sagt aber, 90 Prozent der Teilnehmer hätten eine Anschlussbeschäftigung gefunden. Viele beendeten das Programm sogar vorzeitig, weil sie ein Übernahmeangebot erhielten. In den Verbänden verblieben 75 Prozent, das andere Viertel nahm den Weg zu Kanzleien, Unternehmen, Ministerien und sonstigen Arbeitgebern.

Die BDA verspricht Flexibilität und die individuelle Betreuung, die Einsatzplanung verlaufe unter Berücksichtigung der individuellen Vorkenntnisse. Damit gleiche kein Durchlauf dem anderen.

Trainees bei den Gewerkschaften
Interessanterweise haben sich einige Gewerkschaften das Trainee-Konzept angeeignet. So haben die IG Metall (12 Monate) und IG BCE (18 Monate) sowie NGG (12 Monate, dazu: Audio-Feature) ein Traineeprogramm mit mehreren Stationen aufgelegt, für das sich auch Hochschulabsolventen bewerben können, die noch nie etwas mit einer Arbeitnehmervertretung zu tun hatten (auch wenn das die Ausnahme ist).

Der Hintergrund: Gewerkschaftssekretäre oder Politische Sekretäre werden heute nicht mehr nur aus dem Ehrenamt rekrutiert – immer häufiger sind es Studierte, keine klassischen Arbeiterführer oder altgediente Betriebsräte, die mit einem Funktionärsposten „versorgt“ werden müssen. Die Gewerkschaften setzen mehr auf systematische Personalentwicklung und Verjüngung, um das Überalterungsproblem ihrer Mitgliedschaft zu bekämpfen. Die alte „Ochsentour“ ist daher keine Bedingung mehr, um auf höhere Positionen zu kommen. Schließlich benötigen Gewerkschaften für ihre Vorstandsstäbe, Verwaltung und Bezirksleitungen akademische Experten, vor allem Sozialwissenschaftler, Volkswirte und Juristen.

Dass Gewerkschaften heute extern rekrutieren, hat auch etwas damit zu tun, dass sie Probleme haben, genug „Interne“ für die Laufbahn des Gewerkschaftssekretärs zu begeistern. Zudem ist ein solcher Posten ist „nicht die beste Visitenkarte für eine spätere Karriere in der Wirtschaft“, Jobhopper und Karrieristen seien fehl am Platz: Wer das Ticket löst, trifft meist eine „Lebensentscheidung“ – einmal Gewerkschaft, immer Gewerkschaft, die Fluktuation ist gering (Molitor, 2009).

Personalbedarf und Mitarbeiterprofile der Verbände
Der Verbändesektor ist ein Berufsfeld eigener Art, das durch seine Größe und Vielfalt überrascht. Und er wächst: 200 neue Verbände gründeten sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten, wie die Deutsche Gesellschaft für Verbandsmanagement (DGVM) zählte. Sie fand 2009 rund 14.300 Verbände (dabei zählt sie Kammern, Innungen und andere Körperschaften des öffentlichen Rechts mit). Etwa 8.700 Verbände verfügten danach über eine hauptamtliche Geschäftsführung (Geschäftsbericht 2009, S. 4-6).

Spitzenverbände mit über 100 spezialisierten Mitarbeitern sind die absolute Ausnahme. Typisch  sind eher kleine Geschäftsstellen mit wenigen hauptamtlichen Mitarbeitern. Bei der Hälfte der deutschen Verbände liegt die Mitarbeiterzahl kaum über fünf, nur 15 Prozent der Verbände beschäftigen mehr als 20 Mitarbeiter (Busch, 2006, S. 8).

Verbände sind Interessenvertretungen gegenüber Politik und Gesellschaft, aber auf Lobbyarbeit und politische Kommunikation darf man sie nicht reduzieren (es sei denn, das Konzept eines Verbandes will es so). Sie organisieren z.B. den Fachaustausch zwischen ihren Mitgliedern, betreiben Marketing, verlegen hochspezialisierte Fachblätter, bieten Tagungen, Messen und Weiterbildung oder erfüllen sonstige Serviceaufgaben, teilweise mit ausgelagerten GmbHs.

Was  oft nicht verstanden wird: Verbände suchen vielfach Personal, das mit Politik und Public Affairs wenig zu tun hat. Beispiele: Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften haben zahlreiche Mitarbeiter für Tarifverhandlungen, Arbeitsrecht und betriebliche Fragen. Der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) beschäftigt Techniker, Naturwissenschaftler und Kenner der Forschungsförderung. Der Diakonie Bundesverband ist ein wichtiger Akteur in der Sozialpolitik, erfüllt aber auch betriebswirtschaftliche und fachliche Dienstleistungsaufgaben für die angeschlossenen evangelischen Einrichtungen und hat sogar eine Vorstands-Stabsstelle für Theologie.

Welches Personal benötigt und wie es rekrutiert wird, hängt sehr stark vom Verbandstyp, der Mitgliederbasis und der Verbandszwecke ab. Berufsverbände ticken anders als Branchenverbände, Wirtschaftsverbände anders als Wohlfahrts- und Sozialverbände,  Umwelt- und Verbraucherverbände anders als Kulturverbände, wissenschaftliche Verbände anders als Sport- und Freizeitverbände oder gar Kammern, kommunale Spitzenverbände oder Krankenkassenverbände.

So arbeiten in Verbänden Sozialversicherungskaufleute und Krankenschwestern, Ingenieure und Informatiker, Steuerberater und Sportmanager, Handwerksmeister, Dolmetscher und Lebensmitteltechnologen – das Verbändepersonal bildet die gesamte Wirtschaft und Gesellschaft ab.

Verbänden wird manchmal "Verkrustung" und Überalterung vorgeworfen; dennoch sind sie durchaus dafür bekannt, einen recht hohen Anteil jüngerer Mitarbeiter zu haben, die vergleichsweise schnell zu Referats- und Abteilungsleitern aufsteigen können. Das ist zweifellos auch eine Frage der Personalkosten sowie der Attraktivität als Arbeitgeber.

Verbandsmanagement ist eine eher generalistische Laufbahn, aber Verbände brauchen auch Experten mit vertieftem Fachwissen. Das sind Stellen für (wissenschaftlich ausgebildete) Referenten, die allerdings auch interdisziplinär arbeiten müssen und viele „weiche“ soziale und kommunikative Kompetenzen benötigen.

Zunehmend wird über die Professionalisierung und Personalentwicklung im Verbandsmanagement diskutiert, und zahlreiche Verbände-Berater und Fachzeitschriften mahnen dieses Thema an.

Das hat mit dem gestiegenen Wettbewerb zu tun. Lange galten Verbände als Organisationen, "die strukturell mehr staatlichen Verwaltungen" glichen als den Organisationen ihrer Mitglieder, zudem als „Hort konservativer Beschäftigungsverhältnisse“, die eher „Spezialisten mit Verwaltungsorientierung und weniger unternehmerisch orientierte Menschen“ anzogen (Busch, 2006, S. 6).

Das ändert sich, aber dennoch steckt die dafür notwendige Personalentwicklung bei vielen, gerade kleineren Verbänden noch in den Kinderschuhen. Selbst die Formulierung von Stellen- und Mitarbeiterprofilen bleibt oft auf der Strecke (Fleitmann, 2009, S. 12).

"Wer in der Wirtschaft nichts wird, geht zum Verband"
Auf der Führungsebene sind oft Quereinsteiger zu finden, oftmals aus der Branche, die der Verband vertritt. Sie haben „Stallgeruch“, was Akzeptanz bei Funktionären und Mitgliedern sichert. Andererseits gab und gibt es die Einstellung, „wer in der Wirtschaft nichts wird, geht zum Verband“, was das Gewinnen qualifizierter Mitarbeiter nicht gerade erleichtert (Fleitmann, 2009, S. 10). Etwas anders liegt die Sache sicher bei Ex-Politikern, die in die Verbandsgeschäftsführung wechseln.

Als Referenten sowie Assistenten von Geschäftsführung oder Vorstand rekrutieren Verbände durchaus auch frischgebackene Hochschulabsolventen. Wahrscheinlicher ist der Einstieg allerdings mit ersten Berufserfahrungen:

Die Mitarbeiter mit akademischem Anforderungsprofil sind in der Regel Quereinsteiger, kaum eine Person beginnt ihre berufliche Laufbahn bei einem Verband. Die Vermittlung von Besonderheiten des Verbandslebens, der dafür notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie der steigenden Professionalisierungsanforderungen erfolgt somit durch learning on the job. (Günther, Blog Verbände-Talk, 2010).

Die Verbändeberaterin Sabina Fleitmann beschreibt die Personalsituation für die Geschäftsführungsebene so:

Einerseits versteht man [unter fachlichen Komponenten eines Geschäftsführerprofils] die auf einer Ausbildung oder einem Studium beruhende fachliche, also z. B. juristische, betriebswirtschaftliche oder steuerliche Qualifikation des Geschäftsführers/der Geschäftsführerin, die im Verband gewinnbringend eingesetzt werden kann. Traditionell wurde i. d. R. ein Jurastudium als fachliche Voraussetzung angenommen, aber zunehmend spielen auch andere als einschlägig betrachtete Studienabschlüsse (BWL, VWL u. a. m.) eine Rolle. Und der immer schon vorhandene Weg des Seiten- oder Quereinstiegs auf einem anderen fachlichen Hintergrund (PR, Politikwissenschaft, Kommunikationswissenschaft...) hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Eine geringere Rolle spielt dagegen mittlerweile die verwaltungswissenschaftliche Ausbildung oder das Hineinwachsen in die geschäftsführende Aufgabe aus einem Branchenbetrieb.

Andererseits ist aber Branchenkenntnis oder „Szenekompetenz“ durchaus (mit) gemeint, wenn von fachlichen Voraussetzungen die Rede ist, also die Anforderung, ein Geschäftsführer möge sich mit den branchentypischen Fragestellungen und betrieblichen Problemlagen auskennen, die die Mitglieder des Verbandes zu bewältigen haben. Zum Teil wird dieses „Vom-Fach-Sein“ sogar höher gewichtet als ein einschlägiges Studium, v. a. aus Sicht der Mitglieder und ehrenamtlichen Funktionäre: Mehr als einem Geschäftsführer istim Vorstellungsgespräch schon die Frage begegnet: „Sie sind doch kein(e) ... (Autobauer, Ingenieur, Außenhandels-Firma, Arzt ...) – wie können Sie denn dann unsere Anliegen verstehen und uns gut vertreten?“ Branchenkenntnis muss auch nicht unbedingt in jedem Fall eigene Erfahrung in einer Teilbranche bedeuten, sondern eher ein „Verständnis dafür, wie operative Unternehmen funktionieren“, wie es ein Geschäftsführer ausdrückt (Fleitmann, 2011, S. 7).

Neben Branchenkenntnis und Fachstudium tritt ein dritter Faktor (siehe Abbildung): Vertretungskompetenz oder strategisch-politische Kompetenz, denn: „Verbandsgeschäftsführung ist mit reinen Fachidioten nicht mehr zu machen.“ (Fleitmann, 2011, S. 7) Damit meint Fleitmann das Spektrum von interner Strategieentwicklung, Öffentlichkeitsarbeit und Verbandsmarketing, politischer und Lobby-Kompetenz. Sie unterstreicht, dass sowohl die systematische Anpassung der Verbandsstrukturen an neue Anforderungen und die professionelle Vertretung nach außen immer wichtiger wird.

Grafik: Fleitmann, "Im Fokus: Die Geschäftsführung", Verbändereport (Mai 2011)

Das heißt also: Der aktive Manager, Kommunikator und Stratege ist zunehmend gefragt. Mit administrativer Arbeit im Hintergrund, protokollführender Gremienpflege und zurückhaltendem Expertentum punkten hauptamtliche Geschäftsführer weniger als früher. Eine Erkenntnis, die sich z.B. auch in Brüssel durchzusetzen scheint. Vgl. dazu Blogbeitrag "Studie zu EU-Verbänden: Modernisierungsbedarf und Defizite", 8. August 2011

Allerdings laufen nicht alle Geschäftsführer an einer langen Leine. Verbände haben eine duale Führungsstruktur, in der letztendlich ehrenamtliche Präsidenten und Funktionäre die großen Entscheidungen treffen. Wie stark oder schwach, wie aktiv oder passiv ein Geschäftsführer ist, bestimmen am Endde sie. Und so mancher Verbandsmanager wurde schon zurückgepfiffen, wenn der Veränderungswille, Ehrgeiz oder die Profilierung den Konsens der Ehrenamtler zu stören begannen.

Hohe Akademisierung
Verbände rekrutieren vielfach Fachleute ihrer Mitgliederbasis für eine Vielzahl von Aufgaben, und selbst für Referentenaufgaben keineswegs nur Akademiker. Allerdings: „Verbände sind zu einem sehr hohen Grade akademisiert“, stellt das Institut für Verbandsmanagement in Berlin fest. Der Akademisierungsgrad liege „mit nahezu 60 Prozent fast doppelt so hoch wie in Wirtschaftsunternehmen, der Anteil der Promovierten mit knapp über 20 Prozent gut doppelt so hoch“ (Busch, 2006, S. 9).

Mehr als die Hälfte der Verbandsmitarbeiter, so eine Studie der Managementberatung Kienbaum, hat einen Hochschulabschluss, 22 Prozent haben promoviert (untersucht wurde eine Stichprobe von 259 Verbänden mit 864 Personalpositionen). Der Akademikeranteil steige proportional mit der Hierarchieebene: 95 Prozent der Geschäftsführer der zweiten Ebene hätten einen Hochschulabschluss, auf der obersten Führungsebene (Hauptgeschäftsführer, Generalsekretär) habe sogar jeder Dritte im Anschluss an sein Studium promoviert. Unter den Universitätsabsolventen dominierten mit 30 Prozent Juristen, gefolgt von Wirtschaftswissenschaftlern mit 28 Prozent sowie Ingenieur- und Naturwissenschaftlern, die zusammen einen Anteil von 21 Prozent stellten (Kienbaum Consultants International, 2011).

Das heißt, alle anderen Fächer bilden mit rund 20 Prozent die Nachhut, und offensichtlich stellen Kommunikationsexperten, Sozial- und Geisteswissenschaftler nicht die erste Garde – zumindest in dieser Stichprobe. Das sollte aber nicht abschrecken: Verbände haben auch für letztere zahlreiche Funktionen. Jedes Verbandsteam benötigt einen Mix, um interdisziplinär die Aufgaben erfüllen zu können. Bei den Personalprofilen kommt es nicht nur auf ein Studienfach an, sondern darum, mit welchen Berufserfahrungen und Zusatzqualifikationen man es anreichert, Jobwechsel zwischen sehr unterschiedlichen Arbeitgebern inklusive.

Ein Beispiel für einen kleineren Verband mit nur 60 (Firmen-) Mitgliedern, der keine föderale Regionalorganisation hat: Der Verband Geschlossene Fonds (VGF) vertritt eine Nische in der Immobilien- und Investmentbranche, die stark von der Finanzmarktregulierung betroffen ist. Der VGF beschränkt sich konzeptionell stark auf Lobby- und Öffentlichkeitsarbeit, sodass er für sonstige verbandstypische Service- und Fachaufgaben kein Personal vorhält. Er hat einen Hauptgeschäftsführer (Rechtsanwalt, der allerdings zuvor als Bundestagsmitarbeiter und Pressereferent tätig war) und zehn weitere Mitarbeiter mit Hochschulabschluss, davon drei Volljuristen, drei Ökonomen, drei Sozial- und Geisteswissenschaftler und ein Informatiker.

Der Referent Kapitalmarkt- und Aufsichtsrecht ist Rechtsanwalt, der sich zum Fachanwalt für Steuerrecht weiterqualifizierte und zuvor bei einem Berufsverband tätig war. Die Referentin Recht ist Fachanwältin für Arbeitsrecht, hat aber ein Redaktionsvolontariat bei einem Wirtschaftsmagazin hinter sich und war PR-Referentin. Der Leiter des Büros in Brüssel ist ebenfalls Anwalt. Der Referent Markt und Analyse ist Volkswirt mit quantitativen Methodenkenntnissen. Die Referentin Marketing und Publikationen ist studierte Kauffrau und war im Stadtmarketing tätig, aber auch für eine Europaabgeordnete. Die Referentin Veranstaltungen und Organisation ist ebenfalls Betriebswirtin. Die Pressereferentin hat Germanistik und Soziologie studiert, arbeitete als PR-Managerin und Journalistin. Für IT und Datenverarbeitung ist ein Informatik-Absolvent verantwortlich, für Druck- und Internetgestaltung ein Webdesigner, der einmal Spanisch und Kunst auf Lehramt studierte. Die Projektleitung Fortbildung und interne Veranstaltungen liegt in der Hand einer Soziologin, die nach einem Pressestellen-Volontariat PR-Agenturberaterin war (Verband Geschlossene Fonds, 2011).

Warum sind Verbandsjuristen so dominant?
Der hohe Anteil von Juristen (und rechtskundigen Ökonomen) bei Verbänden ergibt sich im Wesentlichen aus drei Faktoren:

• Erstens der Budget-, Personal- und Organisationsverantwortung einschließlich der Aufsicht über ausgelagerte GmbH-Verbandsbetriebe (der Verbands-GF ist oft auch GmbH-GF in Personalunion, mit allen Konsequenzen); 
• zweitens der zentralen Bedeutung von Rechtsbeobachtung und -beratung für Mitglieder, die vom Verband Orientierung, schnelle Information sowie individuelle Problemlösungen erwarten; 
• drittens der Tatsache, dass eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe auch bei Details mit den in Ministerien und Verwaltung vorherrschenden Volljuristen gute Kenntnisse z.B. in Wirtschafts-, Steuer, Betriebs- und Sozialrechts erfordert – oder aber guter Kenntnisse der rechtlichen Kontexte der betriebswirtschaftlichen Grunddaten der Branche, deren Interessen man vertritt. 

Speziell bei Berufsverbänden wäre ein vierter Faktor das Berufsrecht, bei Wirtschaftsverbänden das Kartellrecht, denn die Wettbewerbsbehörden haben ein Auge auf Unternehmen, die sich in ihren Verbänden absprechen.

Schließlich sind Verbände in Rechtsstreitigkeiten verwickelt, und ein zugelassener Rechtsanwalt kann den Verband – manchmal auch ein Mitglied oder mehrere Mitglieder – ad hoc vertreten.

"Verbandsjurist" inzwischen ein attraktiver Beruf für junge Rechtsanwälte, die keine für Top-Kanzleien oder für die Richter- oder Verwaltungslaufbahn notwendige Prädikatsexamina haben und sich lieber nicht der (oft prekären) freiberuflichen Existenz hingeben wollen: Hier hat der Allrounder eine Chance (Foderà, 2009 und Gottschalk, 2011).

Doch gibt es auch Verbände ohne angestellte Juristen. Beispiel: Beim Bundesverband des Deutschen Berufsverbands für Pflegeberufe (DBfK, 20.000 persönliche Mitglieder) kommen Bundesgeschäftsführer und Referenten in der Geschäftsstelle – bis auf die Finanzreferentin – aus Pflege- und Sozialberufen, die meisten mit FH-Abschluss nach der Berufsausbildung; einige haben sich einen Master im Bereich Pflegewissenschaften oder Sozialmanagement erworben. Auch in den DBfK-Landesverbänden sind nur wenige Juristen an Bord. Die für einen Berufsverband wichtige Rechtsberatung der Mitglieder wird z.T. extern organisiert.

NGOs: Versäulung und Abschottung eines jungen Arbeitsmarktes
Von  Nichtregierungsorganisationen (NGO) erhoffen sich viele Studenten und Hochschulabsolventen eine gute Berufsalternative mit leichtem Einstieg via informelle Beziehungen und ehrenamtliches Engagement. Wer ans Gehalt keine hohen Ansprüche stellt, kann als junger Einsteiger auf einen Kostenvorteil setzen. Doch eine hauptamtliche Karriere ist gar nicht so einfach, die Rekrutierung eng abgezirkelt. Idealismus reicht nicht aus, und die Szene ist klein, bisweilen ein Closed Shop, wenn man wissenschaftlichen Untersuchungen glauben mag.

Die Personalsituation im Non-Profit-Sektor ist sehr diffus, die zivilgesellschaftlichen Arbeitgeber reichen von Stiftungen über Vereine und Verbände bis hin zu gemeinnützigen Unternehmen der Sozialwirtschaft. PA-relevante Arbeitsplätze bei professionell und unternehmensartig geführten NGO sind mit Verbänden vergleichbar, allerdings sind Rekrutierung und Personalentwicklung deutlich „bunter“. Schließlich sind viele NGO aus Bewegungen, ehrenamtlichen Initiativen und Freiwilligenorganisationen hervorgegangen.

Etablierte Karriereleitern gibt es kaum, weder für operative und technische Arbeitsplätze (etwa bei Hilfsorganisationen, die Ärzte, Logistiker, Ingenieure und auch Handwerker benötigen) noch für die Geschäftsführungen oder die Referentenstellen, die für Politik und Kommunikation oder auch Fundraising/Spendenwesen zuständig sind. Traineeprogramme für Einsteiger sind noch sehr selten.

Die Professionalisierung, die auch zu Studiengängen in Non-Profit-Management geführt hat, ist ein recht junger Trend. Wo früher Ehrenamt und Verlegenheitslösungen (z.B. Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen) die NGO-Szene prägten, wird heute nach qualifizierten Mitarbeitern gesucht.

Die NGO-Forscherin Christiane Frantz stellt in ihrer Studie "Karriere in NGOs: Politik als Beruf jenseits der Parteien" eine zunehmende „Versäulung“ fest: Der NGO-Arbeitsmarkt ist ein „vergleichsweise abgeschotteter Markt“, Zuläufe aus anderen Sektoren sind nur begrenzt möglich. Gleichzeitig haben Hauptamtliche nur eine beschränkte Chance auf Positionskarrieren, denn nur wenige NGOs sind so ausdifferenziert, dass sie eine mittlere Managementebene mit personalpolitischen Optionen bieten können (Frantz, 2005, S. 277f.)

Frantz unterscheidet vier Karrieretypen:

• Der „NGO-Generalist“ ist vor allem in Politik- und Kommunikationsfunktionen sowie strategischen Führungspositionen zu finden und hat häufig Sozial- oder Geisteswissenschaften oder Pädagogik studiert. In diese Gruppe gehören etwa Spezialisten für Lobbying, PR, Marketing und Fundsraising mit „strategischer Generalkompetenz“ (Frantz, 2005, S. 100). 
• Der „NGO-Technokrat“ ist weniger in PA-Feldern zu Hause, sondern in Projekten, und er hat sich oft durch ein bestimmtes Fachstudium (z.B. Ökologie, Agrarwissenschaften, Geografie, Volkswirtschaft, Regionalstudien) qualifiziert.  
• Der „NGO-Theologe“ ist tatsächlich oft Theologe und hat sich auf kirchliche Ämter vorbereitet, arbeitet aber statt bei der Kirche bei religiös geprägten Organisationen, z.B. in der Entwicklungshilfe. 
• Der „Quereinsteiger“ kommt – mit unterschiedlichem Fachhintergrund – aus der Wirtschaft. (Frantz, 2005, S. 252ff.).

Fazit

Es ist nicht zu übersehen, dass der Druck auf Verbände steigt, sich mit der Personalentwicklung auseinanderzusetzen. Das ist keine Erfindung der Verbände-Berater. Es gibt reale Rekrutierungsprobleme, die durch steigende Ansprüche an die Leistung der Verbände im Wettbewerb verstärkt werden. Hinzu kommen künftig Fragen des Fachkräftemangels und demographischen Wandels, die z.B. das Blog Verbände-Talk unlängst aufgegriffen hat. Bei den Gewerkschaften kann man das schon eindrucksvoll besichtigen.

Ein Haken sind die kleinen Organisationsgrößen, die für so viele Verbände typisch sind. Kleine Geschäftsstellen investieren genauso wenig wie mittelständische Kleinbetriebe in der Wirtschaft in großspurige Personalentwicklungskonzepte. Schließlich kostet das Ressourcen. Geschäftsführer, die nicht aus dem Management kommen und selbst Quereinsteiger sind, zerbrechen sich über Personalfragen oft nur ad hoc den Kopf. Dabei müssten sie die größten Anreize haben: Wenn die Arbeit nur auf wenige Mitarbeiter verteilt ist, ist der Anspruch an jeden einzelnen Mitarbeiter umso höher.

Das andere Problem ist die Strategiefrage. Personal strategisch zu entwickeln kann man nur, wenn der Verband sich auch eine Strategie für die gesamte Organisationsentwicklung gibt. Diese langfristige Zieldefinition nebst Maßnahmenplanung geht im Alltag eben auch oft unter oder bleibt diffus. Das ist nicht allein Schuld der Geschäftsführer: Wer modernisieren und planen will, benötigt das Commitment der Mitglieder und ehrenamtlichen Funktionäre. Diese haben oft andere Prioritäten.

Gezielte Weiterbildung ist eine Möglichkeit, Personal zu qualifizieren, zu halten und anzuziehen.
Auch wenn sich verbandsnahe Akademien um neue Verbandsmanagement-Module bemühen, die Zahl der kommerziellen Seminaranbieter vergrößert hat und sogar einige Hochschulen wissenschaftliche Studiengänge und Zertifikatslehrgänge anbieten, dürften die Bäume allerdings nicht in den Himmel wachsen:

• Für teure, lange Lehrgänge geben finanziell klamme Verbände ungern Geld aus. Gerade kleinere Verbände können kaum Aufstiegsmöglichkeiten bieten, so dass sich die unbequeme Frage stellt, ob die Investition in die Weiterbildung eines Mitarbeiters möglicherweise eher zum Arbeitgeberwechsel führt statt zu höherer Produktivität im eigenen Verband. 
• So bleibt es eher bei Konferenzen und Tagesseminaren zu Einzelthemen (gern auch als "Goodies" für die Mitarbeiter gedacht) mit begrenzter Reichweite und wenig Nachhaltigkeit für die Qualifikation und Kompetenzenbildung.  
• Berufseinsteiger als auch erfahrene Kräfte, die neue Perspektiven suchen, müssen die Aus- und Weiterbildungskosten oft selbst schultern. Sie tragen das Investitionsrisiko und müssen, wenn sie schon beschäftigt sind, den Zeit- und Energieaufwand mit den Ansprüchen nicht immer unterstützender und verständnisvoller Chefs unter einen Hut bringen. Davor schrecken viele zurück.

So schwierig ist es aber nicht, dafür Lösungen zu finden. Vorausgesetzt, es gibt eine Strategie. Das Problembewusstsein in der Verbändewelt steigt seit einigen Jahren, die Diskussion um die Professionalisierung des Verbandsmanagements trägt erste Früchte.

Alles steht auf dem Prüfstand: Prozesse, Strukturen, Finanzierung, Kommunikation, Lobbyerfolg. Früher oder später rückt stets das Personal in den Blickpunkt, denn Verbandsdienstleistungen kann man nicht automatisieren und auch nicht gut auslagern. 

Insofern darf man verhalten optimistisch in die Zukunft schauen. Nur hohes Veränderungstempo erwarten sollte man nicht: Richtig schnell sind Verbände bei Neuerungen nie gewesen.